企業力の解説の続きです。前回は企業力獲得の第一歩は自社の競合群そして参照競合を明確化することだと書きました。つまり、「誰に対する差別化なのか」を明確化することが重要ということです。

今回のポイントは「どこで差別化をするか」ということになります。ここで重要なのがムーアが頻繁に使用するコアvsコンテキストモデルです。コアとは差別化につながるすべての企業活動を指し、コンテキストはそれ以外の要素を指します。ムーアは企業力の議論においては主に「クラウン・ジュエル」という言葉を使い、製品力の議論において主に「コア」という言葉を使っていることが多いようですが両者はほぼ同じ意味のように思えます（ちょっとこのあたりムーア氏自身にも混乱が見られるような気がします）。

いずれにせよ、企業が差別化要素にフォーカスするのは当たり前であり、シンプルな話のように見えますが、現実には多くの勘違いが見られます。典型的な勘違いはコア（差別化要素）とコアビジネス（稼ぎ頭）の混同です。企業が稼ぎ頭に経営資源を投入しすぎてコア（「クラウン・ジュエル」）に十分な経営資源を回せなくなることこそが企業がイノベーションを行えなく大きな理由のひとつです。

『ライフサイクルイノベーション』においてコア（差別化要素）とコアビジネス（稼ぎ頭）に関する混乱を説明するために、ムーア氏はタイガー・ウッズのたとえ話を使っています。その時とはウッズにまつわる状況も変わってしまったので、ここでは石川遼を使ってみましょう。

石川遼の収入の大部分はCM契約です。ゴルフの賞金も結構な金額ですが、CM契約の収入と比較すれば一桁少ないでしょう。では、石川遼は自分の資源（時間）をどのように使うべきでしょうか？ゴルフの練習をしている時間を削ってでもスポンサー探しに精を出すべきでしょうか？もちろん、そんなことはないですね。石川遼は自身のコアであるゴルフにできるだけ多くの時間を投入すべきです（スポンサー探しはアウトソースすべきです）。しかし、企業経営においては、差別化要素よりもその時点での稼ぎ頭を優先し、まさに石川遼がゴルフの練習よりもスポンサー探しに時間を使っているようなケースが見られるとムーア氏は警鐘を鳴らしているわけです。

さて、企業のコアが確定したならば、そこに経営資源を大胆に投入しなければなりません。ここで一番良くないアプローチはあらゆる機会に均等に賭けるという「安全策」です。結局、どの分野でも十分な差別化ができない可能性が高くなります（「脱出速度」に到達できない状況です）。つまり、一見、「安全策」に見えるやり方が最も危険ということになります。本来行なうべきは少数のコアに対する大胆な賭けです。

ここで必要になるのが「一にリーダーシップ、二にマネージメント」の考え方です。リーダーとは企業が進む方向を決める人で、マネージャーとはその方向に安全に進めてくれる人です。多くの企業は「一にマネージメント」のやり方で行こうとしますが、これは市場カテゴリーが成熟化しており、周期的な成長を享受しながらコスト削減を続けていくようなタイプの企業には向いていますが、変化が激しい市場カテゴリーには向いていません。

言うまでもなく「一にリーダーシップ、二にマネージメント」のやり方で成功した企業の典型例はAppleです。ジョブズ亡き後、マネージメントの方は問題ないとしてもリーダーシップの方がどうなってしまうのかは心配なところではあります。

次回は市場力について解説します。

今回は企業力の話です。前回までのカテゴリー力の話とはレイヤーが変わってますので注意してください（『エスケープベロシティ』は最初読むと同じような話が何回も出てきて混乱するかもしれませんが、自分が今どのレイヤーにいるのかを意識しながら読むとわかりやすくなります）。

さて、うまく衰退カテゴリーから撤退し、成長カテゴリーに参入することでカテゴリー力を確立できたとしても、そのカテゴリーの中で良いポジションを確保できなければ意味がありません。そこで（特定カテゴリー内での）企業力構築の検討が必要になってきます。

企業力とは企業が外部（顧客、パートナー、サプライヤー）に対して持つ交渉能力の総和です。「その他大勢」の一社に過ぎず価格と営業努力だけで勝負しなければならない企業の企業力は低く、ワン・アンド・オンリーの存在であり自社のやり方（価格設定等）で外部をコントロールできる企業は高い企業力を持ちます。言うまでもなくAppleの企業力はきわめて高いと言えます。『エスケープベロシティ』では他に（Mark Hurd時代の）HPを強力な企業力を持った企業の例として挙げています。世界最大のコンピュータ・メーカーとしての購買力に基づいてサプライヤーに対して強い交渉力を行使できるからです。高いロイヤリティの顧客ベースやブランド・イメージは企業力の指標の典型ですが、規模がもたらす購買力という一般消費者からは見えにくい指標もあるということです。

さて、企業力を構築するためには、比類のない製品やサービスを提供することで、「その他大勢」の競合他社から離れて他社が追随できない独自の位置を築く必要があります（まさに「脱出速度」のアナロジー通りです）。ここで、自社が競合する企業の集合のことを競合群（Competitive Set）と呼びます。

企業力による脱出速度を達成するためには競合群を明確化する、つまり、自社がどの企業と競合しているのかを明確化する必要があります。現実的には、自社の典型的ライバル企業一社を選ぶことが重要です。これを参照競合（Reference Competitor）と呼びます。たとえば、現在のOracleの参照競合はIBMと言ってよいでしょう。参照競合を選ぶということは自社の戦略の方向性を明確化することに他なりません。

私事ではありますが、アナリストとしてベンダーにインタビューする時（特に新興ベンダー）にインタビューする時、私は”Who is your strongest compettitor?”という質問をよくします。これによってそのベンダーの戦略が把握できます。これは、まさに無意識のうちに参照競合を尋ねていたということになります。

競合群、そして、参照競合を選ぶ上で重要なのはビジネス・アーキテクチャです。ここでいうビジネス・アーキテクチャとは企業活動の二つの基本形態、つまり、コンプレックス・システム・モデルとボリューム・オペレーション・モデルを指します。

コンプレックス・システム・モデルとは独自性が高い個別ソリューションを少数の顧客に提供するビジネスであり典型的にはB2Bです。たとえば、IBM、Accenture、鹿島建設などはコンプレックス・システム・モデルです。ボリューム・オペレーション・モデルとは均一な製品やサービスを多数の顧客に提供するビジネスであり典型的にはB2Cです。Apple、facebook、大和ハウスなどはボリューム・オペレーション・モデルです。両者の特性は大きく異なるため、あるビジネス・アーキテクチャで有効な戦略が他のアーキテクチャでは有効でないケースがほとんどです。この話は『ライフサイクルイノベーション』でも展開されていました。

ところで、ムーア氏の他の論文の翻訳記事で”complex system”に「複雑系」という訳語を当てているものがありますが、あまりよろしくないと思います。複雑系は、「構成要素の個々の挙動から全体の挙動が推測できないシステム」という述語して確立していると思いますが、ここで言っている”complex system”はそういう意味ではなく、文字通り「複雑なシステム」という意味だからです。ということで、『エスケープベロシティ』および『ライフサイクルイノベーション』では、私は敢えてカナ書きで「コンプレックス・システム」としています。

話を戻しますが、コンプレックス・システム企業とボリューム・オペレーション企業が互いに競合するケースはほとんどありません。ゆえに、自社の競合群、そして、参照競合も同じアーキテクチャの企業から選ぶ必要があります。

このポイントはシンプルではありますが現実には間違いが見られる領域です。『エスケープ・ベロシティ』では、かつて、サンのスコット・マクネリがマイクロソフトのビル・ゲイツを頻繁にネタにして揶揄していたケースを大いなる間違いとしています。サンはコンプレックス・システム企業であり、マイクロソフトは基本的にはボリューム・オペレーション企業です。本来的には競合でない企業をあたかも参照競合のように扱ってしまったために顧客を（さらには社員をも）混乱させてしまったとムーア氏は述べています。

企業力は1回で終わるかと思いましたが思ったより長くなってしまったので次回に続きます（続きは週明けになると思います）。

前回は、多くの企業が、現在の稼ぎ頭のカテゴリーで稼いだ金を成長カテゴリーの新たな機会に投資するという単純なことをできていない（その結果いわゆる大企業病に陥り、長期的に地位を失っていく）という点について述べました。

そうなる理由は明らかです。ほとんどの場合、企業の経営資源配分プロセスでは現年度の実績をベースにして部門間の調整作業（という政治的やり取り）をして翌年度の配分を決めることになります。要するに、現在の稼ぎ頭の案件と将来の大きな可能性をもたらす案件の間で経営資源（人とカネ）の取り合いが生じます。この取り合いではほぼ確実に前者が勝ちます（今稼いでいる案件と将来の不確実な案件を比較すると前者が優先されるのは当然）。結果として、成長機会への投資が不十分になり脱出速度を達成できないことになります。

では、「現在の稼ぎ頭を犠牲にして新規案件に社運を賭けろ」とかけ声をかけてもそんな簡単にことは運びません。ここで必要となるのがトップダウンの資源配分モデルです。これが、3ホライゾン・モデルです。実は、このモデルはムーア氏の創案ではなく、マッキンゼーの人が書いたThe Alchemy of Growth（翻訳未刊行）で提唱されたものです。

3ホライゾン・モデルの基本アイデアも非常にシンプルです。企業の投資案件をそのリターンを提供する時期に応じて3つに分類するということです（ここで言う”horizon”は「期間」という意味）。

ホライゾン1は投資回収期間1年以内の案件で、今日のキャッシュフローを生み出す案件です。ホライゾン2は投資回収期間が1年間から3年の案件で明日のキャッシュフローを生み出す高成長ビジネスの案件です。ホライゾン3は投資回収期間が3年から6年で将来の成長ビジネスの選択肢です。

ここで、ホライゾン1の案件とホライゾン3の資源の取り合いはあまり問題になりません。ホライゾン1が必要とする資源はマーケティングや営業である一方で、ホライゾン3が必要とする資源は主に研究開発なので利害の衝突が生じません。その一方で、ホライゾン2はマーケティングや営業の資源を必要としますので、ホライゾン1と直接的にぶつかります。そして、前述のとおり、意識していないとこの資源の取り合いではほぼ確実にホライゾン1が有利に扱われ、ホライゾン2に十分な資源が回らなくなります。

その結果、多くの企業が将来に向けた多大な研究開発投資（ホライゾン3）を行なっているにもかかわらず、それを現在の稼ぎ頭（ホライゾン1）として成長させるための移行期（ホライゾン2）に十分な投資を行なえていません。『エスケープベロシティ』では「ホライゾン1にはホライゾン3の案件が残骸となって流されてくる」と何とも絶妙なたとえで表現しています。

これは私見ですが、今のMicrosoftがまさにこのような状況になっていると思います。WindowsとOfficeというホライゾン１の稼ぎ頭への投資に力が入りすぎて、スマートフォン、タブレット、デジタルメディアプレイヤーというホライゾン2の案件に十分な経営資源が投入されていないのではないでしょうか？その結果、中途半端な製品しか登場せず脱出速度を達成できていません。これは、研究開発投資が足りないせいではありません（MicrosoftはIT業界でもトップレベルのR&D投資（要するにホライゾン3への投資）を行なっています）。Microsoftの業績だけを見ると絶好調なのですが、長期的にPCが成熟カテゴリーから衰退カテゴリーになったときに（既になりつつある？）どうなるかというリスクがあります。当然株式市場はこの点をわかってますのでMicrosoftの株価が業績の割にはいまひとつという状況になっています。

ちなみにこれはITの歴史の中で、IBMがメインフレームで、DECがVAXで、SunがSPARC/Solarisでしでかした間違い、いわゆる”victim of its own success”（自らの成功の犠牲）という典型パターンであります。

話を戻しますが、結局のところホライゾン2の案件をどう扱うかが最重要ポイントということになります。

第一に重要なことは、経営資源の一定割合をホライゾン2専用として事前に確保し、ホライゾン1との取り合いをやめることです（これにはトップダウンの「独裁的」リーダーシップが必要になりますね）。

『エスケープベロシティ』はこれ以外にもホライゾン2案件において注意すべき点がいくつか挙げられています。代表的なものにKPI設定があります。ホライゾン1におけるKPIは売上げなどの財務的指標が中心になります。同様のKPIをまだ市場が確立していないホライゾン2に割り当てるのは意味がありません。ホライゾン2のKPIはターゲットとした初期顧客の確保率に置くべきです。営業担当者やマネージメントの報酬体系もこのKPIに合わせて設定すべきとしています。

カテゴリー力についての説明は以上です。次回は「企業力」について説明します。

これから何回かにわけてジェフリームーア著、拙訳の『エスケープベロシティ』の主要ポイントについて解説していこうと思います。

前回は「力の階層（Hierarchy of Power）」というフレームワーク（より正確に言えば「フレームワークのフレームワーク」）について紹介しました。おさらいしておくと、下記の各レイヤーに分けて脱出速度達成の戦略を立案しましょうということです。

1. カテゴリー力
2. 企業力
3. 市場力
4. 製品力
5. 実行力

「力の階層」がこういう順番になっているのは意味があって、投資家が投資を行なう際の意思決定プロセスにヒントを得ています。つまり、投資家はまずどのカテゴリーに投資するかを決め、次にどの企業に投資するかを決め、その企業の特定市場でのポジションや製品の競争力に注目する…というような流れに沿っています

『エスケープベロシティ』では各章にひとつの力を割く構成になっています（加えて導入章とまとめの章で計7章）ので、本ブログでも各階層ごとに観ていくことにします。まずは、カテゴリー力から解説していきましょう。カテゴリー力は説明がちょっと長くなるので2回に分けます。

ここでいう「カテゴリー」とは「市場カテゴリー」のことです。成長中のカテゴリーに参入することは企業が成功するための第一歩です。

カテゴリー力の重要性としてNewsWeekやBusinessWeekという超有名メディアが１ドルで買収された一方で3PARという比較的無名のストレージベンダーが23億ドルで買収された例が挙げられています。要は、凋落しているカテゴリーで強力な地位を築いていてもあまり意味がないということであります。

また、Appleの現在の成功は、スマートフォン、タブレット、デジタルメディアという急成長カテゴリーを押さえたことが大きいわけですが、その一方で最近ちょっと勢いがないDellは（凋落したとまでは言えないものの）成長が鈍化したPCというカテゴリーに基本的に留まっていることが大きな理由であるとしています。

このように重要なカテゴリー力獲得のためのフレームワークとして使用できるのが「カテゴリー成熟化ライフサイクル」です。このモデルは『ライフサイクルイノベーション』の第2部で詳しく解説されています（下の図はムーア氏の公式サイトから引用）。

カテゴリー成熟化ライフサイクルの基本的考え方はシンプルです。要は、市場カテゴリーは時間の経過と共に、A.新興→B.成長→C.成熟→D.衰退→E.終焉というステージを経ていくといううことです。なお、ちょっと間違いやすいのですが、キャズムは「カテゴリー成熟化ライフサイクル」の要素ではありません。「カテゴリー成熟化ライフサイクル」の新興カテゴリー（A）における「テクノロジー導入ライフサイクル」の一構成要素です（こんなややこしい形態になっているのは、おそらく『キャズム』でいったん完結したモデル化に、それ以降の成熟化から衰退に至るモデルを後付けで加えたからでしょう）。

さて、カテゴリー力獲得のポイントはきわめてシンプルで、ステージCで周期的成長による利益を安定して獲得しつつ、経営資源をステージAやステージBに投入して千載一遇の成長による莫大なカテゴリー力を得ることにあります（さらに、ステージEに行く前にステージDのカテゴリーから撤退することも重要です）。たとえば、Appleはこのやり方で成功しました。

しかし、多くの大企業の事業ポートフォリオを見るとこういう風には動いていません。ステージCの稼ぎ頭にフォーカスするあまり、千載一遇の成長への投資がおろそかになっています。正確にいうと、新規投資は行なっているのですが、現状維持の抵抗力に打ち勝てず中途半端な投資しか行えていません。つまり、脱出速度が達成できていない状況です。

このような状況を打破するための考え方として、3ホライゾン・モデルという考え方が提唱されているのですが、ちょっと長くなりましたので次回に回します。