少し間が空いてしまいましたが『エスケープベロシティ』の解説シリーズ、今回は製品力です。製品力とは製品の競争力、要するに顧客が高い価格を払ってくれるだけの魅力があるかどうかというわかりやすい概念です。

製品力については具体的イメージがわきやすいのであまり追加説明はいらないと思えるのですが、一点だけ重要ポイントを紹介しておきます。これは、『ライフサイクルイノベーション』の第一部の内容を発展させたものになっています。

イノベーションの目的は大きく差別化（differntiation）、中立化（neutralization）、最適化（optimization）に分かれます。差別化については説明を要しないでしょう。中立化とは他社のイノベーションと同等のことを行なって他社の差別化要素を無効にすること、最適化とはもはや差別化の源泉ではない要素（コンテキスト）から無駄な要素をはぶいて効率性を向上することです。

上記のグラフはイノベーションから得られる結果を大雑把に表わしたものです（『ライフサイクルイノベーション』でも同じ図が使われていました）。イノベーションプロジェクトがうまくいって意図した目的が達成されることもあれば、失敗（Failed Attempts）に終わることもあります。失敗自体は（特に差別化イノベーションを追求していた場合には）それほど大きな問題ではありません。本当に問題なのは浪費（Waste）であるとムーア氏は述べています。

浪費とはどういうことかというと本来意図したことと違うことを行なってしまうということです。典型的パターンは中立化イノベーションを行なおうとしていたのに他社より飛躍的に優れた製品を提供しようとしてしまうことです（これは差別化イノベーションにおいて追求すべき目標です）。

中立化イノベーションとはできるだけ素早く他社と同じ土俵に立てるようにすることです。ここで、他社よりも優位に立とうと思って余計な時間を費やしてしまうと、自分が土俵に立てない時間が長くなり、差別化も中立化も十分に提供できない状況に陥ってしまいます。建前的には成功したイノベーションということになるかもしれませんが、多くの経営資源が無駄になります。このような無駄のひとつひとつは取るに足らないものであっても、このような状況が多数発生すると、あたかも細い無数のロープで身動きが取れなくなったガリバーのようになってしまうとムーア氏はたとえています。

中立化イノベーションを適切に行なえていた企業の代表格がMicrosoftです。ワープロ、スプレッドシート、ブラウザ、そして（最近の例では）ゲームコンソール等々、Microsoftは他社の動きに急速に追随し、他社のイノベーションを中立化することに長けています。これらの分野では最初の段階から他社より圧倒的に優れた製品を提供していたわけではありません。とりあえず他社の差別化要素を中立化した上で後でゆっくりと市場を奪還してしまうのがゲイツ時代のMicrosoftのやり方でした。この迅速な中立化イノベーションの能力をスマートフォンやタブレットの分野で生かせていない点が同社の現時点の大きな問題と言えるでしょう。

イノベーションの浪費のもうひとつのパターンは差別化イノベーションにおいて「クラス最高」を目指してしまうことです。真の差別化を目指すのであれば、競合他社と同じクラスに留まっていてはダメであり全く新しいクラスを作り出す必要があります。他社のパソコンよりも20%高速なパソコンを作るようなビジネスだけではいずれはコモディティ化の波に飲まれて超低利益率のビジネスに甘んじざるを得なくなります。真の差別化イノベーションはまったく別のクラス（たとえば、タブレット）を生み出すものでなければなりません。

「クラス最高」を目指すのは敗者の賭けであるとムーア氏は述べています。結局一番高額なソリューションを提供するだけに終わるということです。個人的には、すべての分野がそうとは言えないと思うのですが、少なくともほぼすべての要素テクノロジーが急速にコモディティ化していくITの世界ではほとんどのケースに当てはまるのではないかと思います。

今回は市場力に関する解説です。市場力とは特定市場における企業力のことです。カテゴリー力と市場力の違いがわかりにくいかもしれませんが、カテゴリー力が市場カテゴリー全体の話をしているのに対して、市場力はカテゴリー内の特定市場の話になる点が違います。市場セグメント力とでも命名した方が（語呂は悪いですが）わかりやすかったかもしれません。

市場力が重要になる例を挙げると、たとえば、サーチエンジンという市場カテゴリー全体で見るとGoogleがダントツのリーダーですが、中国のサーチエンジン市場というセグメントで見れば百度がリーダーです（つまり市場力が大きいです）。ネットオークションのカテゴリではeBayがリーダーですが、日本に絞ればヤフオクがリーダーです（そして、eBayは二番手というレベルですらなくほとんど存在感がありません）。百度やヤフージャパンは高い市場力を享受しています。

このように地域で絞った市場セグメント以外にも顧客で絞った市場セグメントも考えられます。DBMSというカテゴリーではOracleがリーダーですが、ウォール街証券会社のDBMSというセグメントではSybaseがリーダーです。HP NonStop（旧Tandem）なんて商売になってるのと思う人もいるかもしれませんが、証券取引所やATM向けのマシンとしてはダントツです。

カテゴリー全体で先頭集団から遅れて苦労するよりも、市場を絞って特定市場でリーダーになった方（つまり市場力を獲得した方）が企業にとっても、株主にとっても、そして、多くの場合、従業員にとっても望ましいことが多いです。要は牛後よりも鶏口を取る戦略です。

鶏口に退くのは必ずしもネガティブな戦略ではありません。ニッチ市場で市場力を獲得して、一回り大きくなって返り咲くことも十分にあり得ます。たとえば、Sybaseは、証券会社向けにフォーカスしつつ市場力を獲得した上で、モバイル管理等の新規機会に積極的に投資することで、かつての苦難の時から比較すれば企業価値を飛躍的に拡大し、SAPに好条件で買収してもらえました。

市場力獲得のために特定市場セグメントを選ぶ場合には、1)企業に十分な収益機会を提供するほど大きく、2)同時に企業がそこでトップになれるほど小さく、かつ、3)企業の「クラウン・ジュエル」（コア）と合致している市場を選ぶことが必要です。要は、自社に合った「ビッグニッチ」を選ぶことが重要です。

市場力の議論は、牛後から鶏口へ映るという守りの局面だけではなく、転換期にある市場を攻めるという攻めの局面でも市場力獲得戦略は重要です。これをターゲット市場計画（TMI）と読んでいます。

『エスケープベロシティ』ではTMIのポイントについて説明しています。特定顧客の共通の悩み事にフォーカスすること、営業はトップダウンで攻めること、完全なソリューション（ホールプロダクト）を最初に示すこと、価格の話は二の次とすること、等々が挙げられています。モデルというよりはムーア氏が現実に経験してきた事例から得られたヒント集のような感じです。ここで説明し出すとちょっと長くなりますので、詳細は本を読んでください。

次回は製品力の解説です。

企業力の解説の続きです。前回は企業力獲得の第一歩は自社の競合群そして参照競合を明確化することだと書きました。つまり、「誰に対する差別化なのか」を明確化することが重要ということです。

今回のポイントは「どこで差別化をするか」ということになります。ここで重要なのがムーアが頻繁に使用するコアvsコンテキストモデルです。コアとは差別化につながるすべての企業活動を指し、コンテキストはそれ以外の要素を指します。ムーアは企業力の議論においては主に「クラウン・ジュエル」という言葉を使い、製品力の議論において主に「コア」という言葉を使っていることが多いようですが両者はほぼ同じ意味のように思えます（ちょっとこのあたりムーア氏自身にも混乱が見られるような気がします）。

いずれにせよ、企業が差別化要素にフォーカスするのは当たり前であり、シンプルな話のように見えますが、現実には多くの勘違いが見られます。典型的な勘違いはコア（差別化要素）とコアビジネス（稼ぎ頭）の混同です。企業が稼ぎ頭に経営資源を投入しすぎてコア（「クラウン・ジュエル」）に十分な経営資源を回せなくなることこそが企業がイノベーションを行えなく大きな理由のひとつです。

『ライフサイクルイノベーション』においてコア（差別化要素）とコアビジネス（稼ぎ頭）に関する混乱を説明するために、ムーア氏はタイガー・ウッズのたとえ話を使っています。その時とはウッズにまつわる状況も変わってしまったので、ここでは石川遼を使ってみましょう。

石川遼の収入の大部分はCM契約です。ゴルフの賞金も結構な金額ですが、CM契約の収入と比較すれば一桁少ないでしょう。では、石川遼は自分の資源（時間）をどのように使うべきでしょうか？ゴルフの練習をしている時間を削ってでもスポンサー探しに精を出すべきでしょうか？もちろん、そんなことはないですね。石川遼は自身のコアであるゴルフにできるだけ多くの時間を投入すべきです（スポンサー探しはアウトソースすべきです）。しかし、企業経営においては、差別化要素よりもその時点での稼ぎ頭を優先し、まさに石川遼がゴルフの練習よりもスポンサー探しに時間を使っているようなケースが見られるとムーア氏は警鐘を鳴らしているわけです。

さて、企業のコアが確定したならば、そこに経営資源を大胆に投入しなければなりません。ここで一番良くないアプローチはあらゆる機会に均等に賭けるという「安全策」です。結局、どの分野でも十分な差別化ができない可能性が高くなります（「脱出速度」に到達できない状況です）。つまり、一見、「安全策」に見えるやり方が最も危険ということになります。本来行なうべきは少数のコアに対する大胆な賭けです。

ここで必要になるのが「一にリーダーシップ、二にマネージメント」の考え方です。リーダーとは企業が進む方向を決める人で、マネージャーとはその方向に安全に進めてくれる人です。多くの企業は「一にマネージメント」のやり方で行こうとしますが、これは市場カテゴリーが成熟化しており、周期的な成長を享受しながらコスト削減を続けていくようなタイプの企業には向いていますが、変化が激しい市場カテゴリーには向いていません。

言うまでもなく「一にリーダーシップ、二にマネージメント」のやり方で成功した企業の典型例はAppleです。ジョブズ亡き後、マネージメントの方は問題ないとしてもリーダーシップの方がどうなってしまうのかは心配なところではあります。

次回は市場力について解説します。