今回は市場力に関する解説です。市場力とは特定市場における企業力のことです。カテゴリー力と市場力の違いがわかりにくいかもしれませんが、カテゴリー力が市場カテゴリー全体の話をしているのに対して、市場力はカテゴリー内の特定市場の話になる点が違います。市場セグメント力とでも命名した方が（語呂は悪いですが）わかりやすかったかもしれません。

市場力が重要になる例を挙げると、たとえば、サーチエンジンという市場カテゴリー全体で見るとGoogleがダントツのリーダーですが、中国のサーチエンジン市場というセグメントで見れば百度がリーダーです（つまり市場力が大きいです）。ネットオークションのカテゴリではeBayがリーダーですが、日本に絞ればヤフオクがリーダーです（そして、eBayは二番手というレベルですらなくほとんど存在感がありません）。百度やヤフージャパンは高い市場力を享受しています。

このように地域で絞った市場セグメント以外にも顧客で絞った市場セグメントも考えられます。DBMSというカテゴリーではOracleがリーダーですが、ウォール街証券会社のDBMSというセグメントではSybaseがリーダーです。HP NonStop（旧Tandem）なんて商売になってるのと思う人もいるかもしれませんが、証券取引所やATM向けのマシンとしてはダントツです。

カテゴリー全体で先頭集団から遅れて苦労するよりも、市場を絞って特定市場でリーダーになった方（つまり市場力を獲得した方）が企業にとっても、株主にとっても、そして、多くの場合、従業員にとっても望ましいことが多いです。要は牛後よりも鶏口を取る戦略です。

鶏口に退くのは必ずしもネガティブな戦略ではありません。ニッチ市場で市場力を獲得して、一回り大きくなって返り咲くことも十分にあり得ます。たとえば、Sybaseは、証券会社向けにフォーカスしつつ市場力を獲得した上で、モバイル管理等の新規機会に積極的に投資することで、かつての苦難の時から比較すれば企業価値を飛躍的に拡大し、SAPに好条件で買収してもらえました。

市場力獲得のために特定市場セグメントを選ぶ場合には、1)企業に十分な収益機会を提供するほど大きく、2)同時に企業がそこでトップになれるほど小さく、かつ、3)企業の「クラウン・ジュエル」（コア）と合致している市場を選ぶことが必要です。要は、自社に合った「ビッグニッチ」を選ぶことが重要です。

市場力の議論は、牛後から鶏口へ映るという守りの局面だけではなく、転換期にある市場を攻めるという攻めの局面でも市場力獲得戦略は重要です。これをターゲット市場計画（TMI）と読んでいます。

『エスケープベロシティ』ではTMIのポイントについて説明しています。特定顧客の共通の悩み事にフォーカスすること、営業はトップダウンで攻めること、完全なソリューション（ホールプロダクト）を最初に示すこと、価格の話は二の次とすること、等々が挙げられています。モデルというよりはムーア氏が現実に経験してきた事例から得られたヒント集のような感じです。ここで説明し出すとちょっと長くなりますので、詳細は本を読んでください。

次回は製品力の解説です。

企業力の解説の続きです。前回は企業力獲得の第一歩は自社の競合群そして参照競合を明確化することだと書きました。つまり、「誰に対する差別化なのか」を明確化することが重要ということです。

今回のポイントは「どこで差別化をするか」ということになります。ここで重要なのがムーアが頻繁に使用するコアvsコンテキストモデルです。コアとは差別化につながるすべての企業活動を指し、コンテキストはそれ以外の要素を指します。ムーアは企業力の議論においては主に「クラウン・ジュエル」という言葉を使い、製品力の議論において主に「コア」という言葉を使っていることが多いようですが両者はほぼ同じ意味のように思えます（ちょっとこのあたりムーア氏自身にも混乱が見られるような気がします）。

いずれにせよ、企業が差別化要素にフォーカスするのは当たり前であり、シンプルな話のように見えますが、現実には多くの勘違いが見られます。典型的な勘違いはコア（差別化要素）とコアビジネス（稼ぎ頭）の混同です。企業が稼ぎ頭に経営資源を投入しすぎてコア（「クラウン・ジュエル」）に十分な経営資源を回せなくなることこそが企業がイノベーションを行えなく大きな理由のひとつです。

『ライフサイクルイノベーション』においてコア（差別化要素）とコアビジネス（稼ぎ頭）に関する混乱を説明するために、ムーア氏はタイガー・ウッズのたとえ話を使っています。その時とはウッズにまつわる状況も変わってしまったので、ここでは石川遼を使ってみましょう。

石川遼の収入の大部分はCM契約です。ゴルフの賞金も結構な金額ですが、CM契約の収入と比較すれば一桁少ないでしょう。では、石川遼は自分の資源（時間）をどのように使うべきでしょうか？ゴルフの練習をしている時間を削ってでもスポンサー探しに精を出すべきでしょうか？もちろん、そんなことはないですね。石川遼は自身のコアであるゴルフにできるだけ多くの時間を投入すべきです（スポンサー探しはアウトソースすべきです）。しかし、企業経営においては、差別化要素よりもその時点での稼ぎ頭を優先し、まさに石川遼がゴルフの練習よりもスポンサー探しに時間を使っているようなケースが見られるとムーア氏は警鐘を鳴らしているわけです。

さて、企業のコアが確定したならば、そこに経営資源を大胆に投入しなければなりません。ここで一番良くないアプローチはあらゆる機会に均等に賭けるという「安全策」です。結局、どの分野でも十分な差別化ができない可能性が高くなります（「脱出速度」に到達できない状況です）。つまり、一見、「安全策」に見えるやり方が最も危険ということになります。本来行なうべきは少数のコアに対する大胆な賭けです。

ここで必要になるのが「一にリーダーシップ、二にマネージメント」の考え方です。リーダーとは企業が進む方向を決める人で、マネージャーとはその方向に安全に進めてくれる人です。多くの企業は「一にマネージメント」のやり方で行こうとしますが、これは市場カテゴリーが成熟化しており、周期的な成長を享受しながらコスト削減を続けていくようなタイプの企業には向いていますが、変化が激しい市場カテゴリーには向いていません。

言うまでもなく「一にリーダーシップ、二にマネージメント」のやり方で成功した企業の典型例はAppleです。ジョブズ亡き後、マネージメントの方は問題ないとしてもリーダーシップの方がどうなってしまうのかは心配なところではあります。

次回は市場力について解説します。

今回は企業力の話です。前回までのカテゴリー力の話とはレイヤーが変わってますので注意してください（『エスケープベロシティ』は最初読むと同じような話が何回も出てきて混乱するかもしれませんが、自分が今どのレイヤーにいるのかを意識しながら読むとわかりやすくなります）。

さて、うまく衰退カテゴリーから撤退し、成長カテゴリーに参入することでカテゴリー力を確立できたとしても、そのカテゴリーの中で良いポジションを確保できなければ意味がありません。そこで（特定カテゴリー内での）企業力構築の検討が必要になってきます。

企業力とは企業が外部（顧客、パートナー、サプライヤー）に対して持つ交渉能力の総和です。「その他大勢」の一社に過ぎず価格と営業努力だけで勝負しなければならない企業の企業力は低く、ワン・アンド・オンリーの存在であり自社のやり方（価格設定等）で外部をコントロールできる企業は高い企業力を持ちます。言うまでもなくAppleの企業力はきわめて高いと言えます。『エスケープベロシティ』では他に（Mark Hurd時代の）HPを強力な企業力を持った企業の例として挙げています。世界最大のコンピュータ・メーカーとしての購買力に基づいてサプライヤーに対して強い交渉力を行使できるからです。高いロイヤリティの顧客ベースやブランド・イメージは企業力の指標の典型ですが、規模がもたらす購買力という一般消費者からは見えにくい指標もあるということです。

さて、企業力を構築するためには、比類のない製品やサービスを提供することで、「その他大勢」の競合他社から離れて他社が追随できない独自の位置を築く必要があります（まさに「脱出速度」のアナロジー通りです）。ここで、自社が競合する企業の集合のことを競合群（Competitive Set）と呼びます。

企業力による脱出速度を達成するためには競合群を明確化する、つまり、自社がどの企業と競合しているのかを明確化する必要があります。現実的には、自社の典型的ライバル企業一社を選ぶことが重要です。これを参照競合（Reference Competitor）と呼びます。たとえば、現在のOracleの参照競合はIBMと言ってよいでしょう。参照競合を選ぶということは自社の戦略の方向性を明確化することに他なりません。

私事ではありますが、アナリストとしてベンダーにインタビューする時（特に新興ベンダー）にインタビューする時、私は”Who is your strongest compettitor?”という質問をよくします。これによってそのベンダーの戦略が把握できます。これは、まさに無意識のうちに参照競合を尋ねていたということになります。

競合群、そして、参照競合を選ぶ上で重要なのはビジネス・アーキテクチャです。ここでいうビジネス・アーキテクチャとは企業活動の二つの基本形態、つまり、コンプレックス・システム・モデルとボリューム・オペレーション・モデルを指します。

コンプレックス・システム・モデルとは独自性が高い個別ソリューションを少数の顧客に提供するビジネスであり典型的にはB2Bです。たとえば、IBM、Accenture、鹿島建設などはコンプレックス・システム・モデルです。ボリューム・オペレーション・モデルとは均一な製品やサービスを多数の顧客に提供するビジネスであり典型的にはB2Cです。Apple、facebook、大和ハウスなどはボリューム・オペレーション・モデルです。両者の特性は大きく異なるため、あるビジネス・アーキテクチャで有効な戦略が他のアーキテクチャでは有効でないケースがほとんどです。この話は『ライフサイクルイノベーション』でも展開されていました。

ところで、ムーア氏の他の論文の翻訳記事で”complex system”に「複雑系」という訳語を当てているものがありますが、あまりよろしくないと思います。複雑系は、「構成要素の個々の挙動から全体の挙動が推測できないシステム」という述語して確立していると思いますが、ここで言っている”complex system”はそういう意味ではなく、文字通り「複雑なシステム」という意味だからです。ということで、『エスケープベロシティ』および『ライフサイクルイノベーション』では、私は敢えてカナ書きで「コンプレックス・システム」としています。

話を戻しますが、コンプレックス・システム企業とボリューム・オペレーション企業が互いに競合するケースはほとんどありません。ゆえに、自社の競合群、そして、参照競合も同じアーキテクチャの企業から選ぶ必要があります。

このポイントはシンプルではありますが現実には間違いが見られる領域です。『エスケープ・ベロシティ』では、かつて、サンのスコット・マクネリがマイクロソフトのビル・ゲイツを頻繁にネタにして揶揄していたケースを大いなる間違いとしています。サンはコンプレックス・システム企業であり、マイクロソフトは基本的にはボリューム・オペレーション企業です。本来的には競合でない企業をあたかも参照競合のように扱ってしまったために顧客を（さらには社員をも）混乱させてしまったとムーア氏は述べています。

企業力は1回で終わるかと思いましたが思ったより長くなってしまったので次回に続きます（続きは週明けになると思います）。

前回は、多くの企業が、現在の稼ぎ頭のカテゴリーで稼いだ金を成長カテゴリーの新たな機会に投資するという単純なことをできていない（その結果いわゆる大企業病に陥り、長期的に地位を失っていく）という点について述べました。

そうなる理由は明らかです。ほとんどの場合、企業の経営資源配分プロセスでは現年度の実績をベースにして部門間の調整作業（という政治的やり取り）をして翌年度の配分を決めることになります。要するに、現在の稼ぎ頭の案件と将来の大きな可能性をもたらす案件の間で経営資源（人とカネ）の取り合いが生じます。この取り合いではほぼ確実に前者が勝ちます（今稼いでいる案件と将来の不確実な案件を比較すると前者が優先されるのは当然）。結果として、成長機会への投資が不十分になり脱出速度を達成できないことになります。

では、「現在の稼ぎ頭を犠牲にして新規案件に社運を賭けろ」とかけ声をかけてもそんな簡単にことは運びません。ここで必要となるのがトップダウンの資源配分モデルです。これが、3ホライゾン・モデルです。実は、このモデルはムーア氏の創案ではなく、マッキンゼーの人が書いたThe Alchemy of Growth（翻訳未刊行）で提唱されたものです。

3ホライゾン・モデルの基本アイデアも非常にシンプルです。企業の投資案件をそのリターンを提供する時期に応じて3つに分類するということです（ここで言う”horizon”は「期間」という意味）。

ホライゾン1は投資回収期間1年以内の案件で、今日のキャッシュフローを生み出す案件です。ホライゾン2は投資回収期間が1年間から3年の案件で明日のキャッシュフローを生み出す高成長ビジネスの案件です。ホライゾン3は投資回収期間が3年から6年で将来の成長ビジネスの選択肢です。

ここで、ホライゾン1の案件とホライゾン3の資源の取り合いはあまり問題になりません。ホライゾン1が必要とする資源はマーケティングや営業である一方で、ホライゾン3が必要とする資源は主に研究開発なので利害の衝突が生じません。その一方で、ホライゾン2はマーケティングや営業の資源を必要としますので、ホライゾン1と直接的にぶつかります。そして、前述のとおり、意識していないとこの資源の取り合いではほぼ確実にホライゾン1が有利に扱われ、ホライゾン2に十分な資源が回らなくなります。

その結果、多くの企業が将来に向けた多大な研究開発投資（ホライゾン3）を行なっているにもかかわらず、それを現在の稼ぎ頭（ホライゾン1）として成長させるための移行期（ホライゾン2）に十分な投資を行なえていません。『エスケープベロシティ』では「ホライゾン1にはホライゾン3の案件が残骸となって流されてくる」と何とも絶妙なたとえで表現しています。

これは私見ですが、今のMicrosoftがまさにこのような状況になっていると思います。WindowsとOfficeというホライゾン１の稼ぎ頭への投資に力が入りすぎて、スマートフォン、タブレット、デジタルメディアプレイヤーというホライゾン2の案件に十分な経営資源が投入されていないのではないでしょうか？その結果、中途半端な製品しか登場せず脱出速度を達成できていません。これは、研究開発投資が足りないせいではありません（MicrosoftはIT業界でもトップレベルのR&D投資（要するにホライゾン3への投資）を行なっています）。Microsoftの業績だけを見ると絶好調なのですが、長期的にPCが成熟カテゴリーから衰退カテゴリーになったときに（既になりつつある？）どうなるかというリスクがあります。当然株式市場はこの点をわかってますのでMicrosoftの株価が業績の割にはいまひとつという状況になっています。

ちなみにこれはITの歴史の中で、IBMがメインフレームで、DECがVAXで、SunがSPARC/Solarisでしでかした間違い、いわゆる”victim of its own success”（自らの成功の犠牲）という典型パターンであります。

話を戻しますが、結局のところホライゾン2の案件をどう扱うかが最重要ポイントということになります。

第一に重要なことは、経営資源の一定割合をホライゾン2専用として事前に確保し、ホライゾン1との取り合いをやめることです（これにはトップダウンの「独裁的」リーダーシップが必要になりますね）。

『エスケープベロシティ』はこれ以外にもホライゾン2案件において注意すべき点がいくつか挙げられています。代表的なものにKPI設定があります。ホライゾン1におけるKPIは売上げなどの財務的指標が中心になります。同様のKPIをまだ市場が確立していないホライゾン2に割り当てるのは意味がありません。ホライゾン2のKPIはターゲットとした初期顧客の確保率に置くべきです。営業担当者やマネージメントの報酬体系もこのKPIに合わせて設定すべきとしています。

カテゴリー力についての説明は以上です。次回は「企業力」について説明します。